No mundo dos negócios, usa-se esse termo para designar as empresas que se recusam a participar de uma concorrência (RFP – Request for Proposal), ou se afastam dela logo após conhecer melhor as condições do comprador. Muitos vêem nessa atitude um misto de covardia e falta de competência para ganhar. Outros podem enxergar sabedoria.

Nós não podemos ganhar todas as concorrências, isso é simplesmente impossível, além de ser inadequado. Quando “forçamos a barra” para ganhar uma concorrência fora do perfil de nossa empresa, na maioria das vezes isso pode resultar numa “vitória de Pirro”, ou em frustração.
Muitas empresas acham que participar de todas as concorrências demonstra agressividade e disputa ativa pelo mercado. Isso não é verdade.

Participar de concorrências indevidas cria duas percepções negativas:

• Os funcionários da empresa interpretam mal as perdas e pior ainda as vitórias que trazem clientes inadequados. Aí sim fica a leitura de incompetência, o que traz desmotivação (ninguém gosta de trabalhar numa empresa perdedora).
• O mercado vai taxar a empresa de oportunista, daquelas que vão em todas, mas sem foco, sem critério.

E, o pior de tudo, é que “vitórias de Pirro” terminam em churn. A taxa de churn, termo comum dentre as operadoras de telecomunicação, TV a cabo e cartões de crédito, reflete o percentual dos clientes que cancelam seus contratos com a empresa. O churn é uma medida critica no B2C, mas cada vez mais é um índice muito bom para avaliar a saúde dos negócios em qualquer segmento. Com a concorrência cada vez mais agressiva, a aquisição de um novo cliente é muito cara para empresa, muito mais cara do que qualquer esforço que possamos fazer para retê-lo.

Por quê perdemos clientes. São duas as razões:

1. Mau atendimento, o que é mortal num mundo globalizado.
2. Inadequação da empresa ao cliente e nesse caso não há muito que se possa fazer.

Vou me permitir não discutir o ponto 1 (atendimento), que acho óbvio. A questão da inadequação da empresa ao cliente é fundamental. Por que isso acontece? Na maioria das vezes porque decidimos “não fugir da raia” e ganhar um contrato a qualquer custo. Aí as discrepâncias se evidenciam: não temos o conhecimento adequado, não temos a oferta adequada, o preço pago (ou sendo pago, se o serviço é continuado) não remunera o que foi (ou está sendo) entregue. Em poucas palavras: ou nossa empresa é grande demais para o cliente, ou o inverso. Em qualquer dos casos houve um erro de compra (e de venda).

Moral da história: muitas vezes o cavalinho ganhador é aquele que foge da raia.

1. Se minha empresa tem uma marca desconhecida na web, como seremos encontrados?
2. Como eu descubro onde está meu público-alvo nas redes sociais (não quero perder tempo com quem não se interessa pelo meu discurso; quero buscar afinidades)? São duas questões simples e óbvias, mas difíceis de serem respondidas por quem está distante das novas mídias.

A primeira pergunta (como seremos encontrados) pode ser traduzida de maneira mais objetiva para: o que fazer para ser bem ranqueado na busca orgânica do Google, quando alguém procura por algo que eu tenho para oferecer? Eu adoro analogias. Imagine que você vende sorvete de chocolate, mas não qualquer sorvete de chocolate, simplesmente o melhor da cidade. Você marketeia seu sorvete de chocolate na web, através de seu web site, ou de um blog. Do outro lado está um público fanático por sorvete, buscando o melhor da cidade, só que no momento ele tende para o sorvete de abacaxi.

Aqui duas coisas são importantes;

• Você precisa saber que existe um público disposto a pagar por um bom sorvete.
• E que, no momento, a preferência do público não é pelo sabor chocolate, e sim por abacaxi.

Aí você pode tomar duas decisões: mudar sua estratégia para o sorvete de abacaxi, ou tentar convencer o público que se experimentar o sabor chocolate vai se encantar. Para isso você tem antes que fazer um trabalho de monitoramento. Como o público busca por um sorvete diferenciado? Que palavras-chave são usadas na busca? Existem ferramentas e formas de se fazer esse monitoramento (não é complicado), mas isso não cabe discutir aqui.

Suponha que você descubra que as tags, ou palavras-chave, mais freqüentes na busca de seu público-alvo são: sorvete italiano, sorvete cremoso, sorvete de abacaxi, gelato, o melhor sorvete da cidade, sorvete especial. O que fazer a seguir? Os conteúdos (textos, fotos, vídeos) que você publicar na web devem conter essas palavras-chave e serem também indexados por elas quando publicados em redes sociais (nas redes sociais todos os conteúdos são indexados por palavras-chave, ou pelo menos deveriam). Observação importante: não indexe seu sorvete de chocolate pela tag “sorvete de abacaxi”, pois esse é um dos pecados mortais que o algoritmo do Google não perdoa.

Em seguida, descubra onde seu público-alvo se encontra nas redes sociais para falar de sorvete. Imagine que você descubra um grupo no Facebook denominado “ice cream lovers” e um outro grupo no Orkut de “chocólatras”. Vale agora fazer um pouco de seeding, ou seja falar um pouco sobre o “melhor sorvete da cidade”, ou sobre “as vantagens para a saúde do sorvete de chocolate”, diretamente para esses grupos. A partir daí você deve monitorar os acessos a seu site/blog, o ranqueamento deste no Google e vai, pouco a pouco, ajustando seu conteúdo para melhorar cada vez mais a visibilidade. Acho que com isso respondemos à primeira pergunta.

A segunda pergunta (como eu acho o público que me interessa nas redes sociais) é mais simples de responder. Para participar das redes sociais todo mundo tem que construir um perfil público. Como os sites de social media incentivam a construção de bons perfis, o público capricha nos detalhes, especificando idade, sexo, preferências, afinidades, especialização no trabalho, cargo que ocupam, hobbies, outras redes sociais que participam, blogs que possuam, etc. São “fichas completas” de seu público-alvo. Resta saber apenas onde eles se agrupam para exercer suas afinidades.
Não são tantas as redes sociais que você terá que pesquisar: sites de relacionamento pessoal (tipo Facebook), sites de relacionamento profissional (tipo LinkedIn), sites de media sharing (tipo YouTube, Flickr, Slideshare), Twitter e blogs. Todas essas plataformas têm mecanismos de busca por palavra-chave. As plataformas social media (como blogs, por exemplo) são também registrados por afinidades em através de Social Network Agregators, tipo BlogBlogs, Technorati). Está virando tendência também, os agregadores específicos por afinidades (ex.: produtos infantis), tornando nossa vida ainda mais fácil.

Resumindo, graças à transparência típica das redes sociais, achar e ser achado é meramente uma questão de método e foco, mas não é absolutamente difícil. Hoje já existem agências e consultorias especializadas em SMO (Social Media Optimization), que auxiliam sua empresa na melhoria da visibilidade de marca na web, em particular nas redes sociais. Não se envergonhe em pedir ajuda, pois estamos vivendo o início de novos tempos.

O encontro, que nasceu na Espanha e chega na sua 12ª edição em 2010, está sendo realizado no Brasil pela 3a. vez. A idéia do Campus Party é simples: os participantes levam seus laptops e se relacionam com outras pessoas que se interessem pelo mesmo assunto, trocando experiências e conhecimentos. A organização do evento, de sua parte, oferece aos participantes palestras, wokshops e competições, visando estimular os debates.

Em termos de lazer, o Campus Party oferece aos participantes uma área de lazer com esportes, cinema, videoclube, shows com DJs e VJs, paintball, livraria e lojas. Os inscritos também podem acampar no lugar do evento e também terão um refeitório à sua disposição.

O grande interesse pelo Campus Party pode ser justificado, entre outros motivos, pela lista de personalidades que já passaram pelo evento: Neil Armstrong, o primeiro homem a pisar na Lua em 1969, Eveline Herfkens, coordenadora geral da Campanha dos Objetivos do Milênio das Nações Unidas, Stephen Hawking, renomado físico britânico que, através de um vídeo, Tim Berners-Lee inventor da web.

O evento 2010 será realizado no mesmo local do ano passado (Centro de Exposições Imigrantes). Até 25 de outubro (próximo domingo), os ingressos estarão no valor promocional de R$ 100,00. Os serviços de acampamento (R$ 15,00) e de alimentação são opcionais e não estão inclusos no valor do ingresso. São só 3.000 vagas e você pode se inscrever já!

Divulguem usando o hashtag #cpartybr

Eu que já sou “um bode velho” não devia ter mais essa reação, mas cada vez que presencio a cena de um jovem esnobe escutando com um sorrizinho irônico a opinião de pessoas mais velhas, e muitas vezes menos conhecedoras do assunto, meu impulso é correr para o banheiro para vomitar. Já vi esse filme muitas vezes e nunca assisti a um happy end para o lado do babaca esnobe. Feliz, ou infelizmente, temos que conviver com esses ingênuos por duas razões:
1.    Todos nós, em maior ou menor grau, já fomos idiotas um dia.
2.    Muitos desses idiotas serão curados, pelo tempo e pelas porradas, e darão uma contribuição valiosa para o negócio.

O grande desafio é: como gerenciar egos que não cabem dentro das salas de reunião? Existem três caminhos possíveis e eu já testei todos. Como nem todas as abordagens funcionaram, gostaria de compartilhar com vocês minha experiência.
Caminho 1: Porrada neles!
Esqueça. Isso não funciona com ninguém na empresa, muito menos com as primas donnas. As porradas exacerbam ainda mais os egos grandes, tornando-os ainda mais agressivos e esnobes. A porrada só vai magnificar o problema.

Caminho 2: Escute humildemente ao pretensioso e tente dialogar.
Vai funcionar se você tiver todo o tempo do mundo à sua disposição. Até porque com o tempo os babacas se tornam experientes e a ficha cai. Eles acabam descobrindo o óbvio: ninguém sabe tudo sempre e a gente morre não sabendo nada.

Caminho 3: Observe, se prepare e enquadre.
Os pretensiosos costumam ser agressivos. Eles só baixam as orelhas quando alguém os pega no contrapé, provando que estão errados, ou que existe uma alternativa, eventualmente melhor, que eles não tinham pensado. Esse caminho funciona, mas dá trabalho porque o líder terá que se preparar para enfrentar suas primas donnas no campo delas. Isso requer estudo e preparo, que somados à experiência maior dará bons resultados.

Uma forma elementar de convencer o pretensioso é colocá-lo numa fria, quando você sabe que a estratégia dele não dará certo, avisá-lo disso antecipadamente, deixar o cara fazer m…. Depois é só relembrar: ”eu bem que te avisei”. Na próxima vez que ele tentar ir por um caminho sabidamente sem sentido, aí sim será sua vez de dar uma de sargento: simplesmente não permita.

Uma maneira de reforçar a atitude colaborativa é relembrar, através de analogias, que raramente (na verdade quase nunca) é o expert no assunto que se dá melhor no comando:

• Os grandes técnicos de qualquer tipo de esporte raramente foram craques quando praticavam (bons exemplos são o Zagalo, ou o Muricy Ramalho, ou o Bernardinho).
• Os grandes mestres acadêmicos não são cientistas e raramente os cientistas dão grandes professores.
• O melhor gerente de vendas que eu conheci nunca foi vendedor, tendo passado direto de diretor financeiro para diretor de vendas.
• O cara que salvou a IBM da falência nos anos 90 e reinventou o negócio, Lou Gestner, veio da Amex e Nabisco, nunca tendo trabalhado com tecnologia anteriormente. Lou contou sua saga no melhor livro de negócios que li naminha vida: “Quem disse que os elefantes também não podem dançar”. Quem não leu, leia.
• O gênio criativo da Apple é o Steve Wozniak  (apelidado de Wizz Woz, em referencia ao Wizard of Oz), mas quem faz a diferença no negócio é o Steve Jobs, um intuitivo. Apesar do Wizz Woz ser realmnte uma prima donna, vale conhecê-lo proque ele é certamente uma figura.
• O Lula é o presidente da república mais popular de todos os tempos e nunca atuou no executivo anteriormente (no legislativo teve um mandato que detestou). Não foi nem sindico de condomínio…

Tá convencido, ou quer mais. Agora pratique, esteja você de qualquer dos lados.

Por essa razão, é comum que, antes de uma grande campanha nacional, as agencias recomendem a seus clientes conduzir uma campanha-piloto em Curitiba. Por quê Curitiba? Porque esta cidade é considerada um modelo das grandes metrópoles brasileiras. Então, se uma campanha vai bem em Curitiba, provavelmente também dará resultado em São Paulo, Rio, Recife e outras grandes cidades brasileiras. Mas, isso nem sempre é verdade e o problema é esse “mas”.

Curitiba até pode ser um modelo em escala menor das grandes cidades brasileiras, mas o fato é que aspectos geo-político-sociais podem tornar a mensagem que funciona bem na cidade A, ser mal entendida, ou até ridicularizada, na cidade B…. Como resolver esse problema, garantindo maior valor às campanhas de comunicação corporativa? Aí chegamos às redes sociais.

O termo redes sociais deriva das chamadas mídias sociais, as mídias democráticas que permitem a qualquer indivíduo, em qualquer parte do mundo (o blog Generation Y, da cubana Yoani Sánchez é um dos mais lidos do mundo), expressar sua opinião e, mais do que isso, comentar sobre as opiniões dos outros. As mídias sociais são interativas e abertas! Daí que quando uma empresa participa das redes sociais (através de seus blogs corporativos, do LinkedIn, do Twitter, do YouTube, do SlideShare e até do Facebook), as chances são que ela consiga entender melhor o perfil de seu público-alvo, suas necessidades, seus interesses, podendo assim adaptar a sacada criativa e o conteúdo das mensagens, visando o aumento da eficácia.

O público leigo, e isso é muito comum nas novas ondas, costuma avaliar erroneamente as mídias sociais. Vira e mexe aparece alguém prognosticando o fim da mídia tradicional (impressa, ou online), substituída pelas mídias sociais. Como dizem os americanos, it’s not gonna happen! Mídias sociais e mídia tradicional têm papéis muito diferentes e estão convergindo (leia a opinião da agência Riot a respeito). A mídia tradicional é formal, depende da credibilidade do veículo e da relevância do emissor (empresa). Já as mídias sociais, são informais, aceitam as opiniões emitidas por qualquer pessoa, independentemente de sua credibilidade. Na verdade, nas redes sociais a credibilidade é construída paulatinamente, à medida em que publicamos conteúdos relevantes e consistentes. O público julga e joga para a vala comum da irrelevância a todos aqueles que publicam conteúdos sem consistência.

A chave do sucesso da comunicação corporativa, nos dias em que vivemos, é sabermos testar idéias e conteúdos, via mídias sociais, ajustando-os ao perfil do público-alvo antes de publicá-los nas mídias tradicionais. Dessa forma, as redes sociais fazem o “papel de Curitiba”, funcionando como um laboratório vivo, e muito mais eficaz, para tudo que será comunicado nas mídias tradicionais.

Eu passei boa parte de minha vida atuando como vendedor e outra gerenciando vendedores. Durante todo esse tempo uma coisa eu aprendi: em geral, embora não seja regra, vendedores odeiam planejamento. Existe até uma certa noção romântica de que vender é a arte da improvisação e que os grandes vendedores são aqueles que “saem jogando”, em qualquer situação.

Sem desprezar a criatividade que é tão importante para o sucesso em vendas, nada mais falso do que a pouca importância dada ao planejamento para o sucesso em vendas. Na verdade, os grandes negócios devem ser tratados como projetos e portanto devem ser planejados (assista ao vídeo do consultor Eduardo Botelho falando de Planejamento de Vendas). A disputa por um grande negócio merece a preparação de um cronograma (mesmo que mental) e um tratamento de projeto, pois envolve questões importantes relativas à alocação de mão de obra cara (pré-vendas e consultoria) e um timing que quando falho levará ao fracasso. Participar de uma licitação pública, ou de uma grande RFP (Request for Proposal) privada, são definitivamente projetos, envolvendo muita gente e demandando liderança.

Porém mais que os simples aspectos de controle envolvidos num projeto, a questão do planejamento é fundamental para se ganhar grandes concorrências. Para fechar bons contratos é necessário conhecer bem o cliente, suas necessidades, os concorrentes envolvidos, os executivos decisores e o andamento do processo de compras. Isto nos leva a outras questões fundamentais. Antes de planejar nossa estratégia de ataque ao negócio, é necessário mapear a conta e a oportunidade, o que implica em visitas, realização de entrevistas, coleta de material e muita pesquisa. Só depois de conhecer bem a situação é que poderemos nos arriscar a começar o desenho de uma estratégia vitoriosa.

Uma reunião de planejamento de negócio deve ser criteriosamente preparada pelo vendedor encarregado do mesmo, convidando outros profissionais para participar que possam agregar valor: seu chefe, pré-vendas, consultoria, finanças (a negociação pode implicar em concessões financeiras) e jurídico. As informações a serem apresentadas para discussão deverão ser blocadas por tópico relevante a saber: acesso ao poder decisório no cliente, aspectos relevantes da venda técnica e da negociação financeira e contratual (T’s&C’s – Termos & Condições). Para tanto, o vendedor deve se preparar de antemão.

Com relação ao item acesso ao poder, devemos considerar:

• Quem são as figuras relevantes no cliente: quem usa, quem decide, que apóia, quem avalia tecnicamente e quem paga?
• Devemos obter a anuência do decisor para abrir portas para obter informações sobre pains e necessidades.
• Devemos obter o apoio do decisor para nos ajudar a depurar a visão obtida.
• O decisor deve aprovar nossa avaliação da situação.

Com relação à venda técnica, é importante podermos responder a algumas questões relevantes:

• Temos uma solução configurada sob medida para resolver as pains e necessidades do cliente?
• A solução foi apresentada em todas as instâncias de poder?
• Como nossa solução se compara à do concorrente melhor postado (pontos de vantagem e desvantagem)?
• Se foi necessária uma prova de conceito, ela foi bem sucedida?
• Quem usa e quem paga estão tecnicamente convencidos da solução apresentada?

Finalmente, o desafio de fechamento do negócio, também deve ser atacado de forma estruturada:

• Quem decide e quem paga aceitou as recomendações de compra de quem usa e de quem aprova tecnicamente?
• Os problemas levantados com relação à proposta inicialmente apresentada estão todos resolvidos (problemas técnicos, financeiros, de atendimento, de delivery e contratuais)?
• Como se compara nossa proposta financeira/contratual à do concorrente melhor postado?
• Temos o aceite final da proposta?
• O contrato foi entregue e depurado (ajustado) pelos jurídicos de ambas as empresas?
• Contrato foi assinado?

Para que a reunião de planejamento de negócios seja ainda mais efetiva, sugere-se criar um formulário com todas as questões acima, ponderando a importância de cada questão e pontuando em função da assertividade das respostas. Com isso, a simples tabulação aritmética das respostas a cada questão já dará ao gestor de vendas um visão clara de quão próximos nos achamos de ganhar o negócio. Mas, além das questões tabuladas, é vital que o gestor de vendas seja incisivo e investigativo durante a reunião, para se assegurar que o processo de gestão de vendas está realmente sendo feito com qualidade e que todos os aspectos relevantes estão sob controle.

A venda executada pelo vendedor-consultor recebe diferentes nomes: venda complexa, venda consultiva, venda orientada ao cliente, venda de soluções, venda não manipuladora, entre outras. Seja qual for o nome dado, ela detém características muito relevantes com conseqüências igualmente importantes. Primeiramente elas são tipicamente B2B, isto é, entre empresas e tem alto valor. Outras características marcantes da venda consultiva são o ciclo longo e o custo elevado da venda.

O ciclo não é longo apenas porque o comprador ou o vendedor quer. É longo pela necessidade de interação entre as partes, até que o comprador esteja convencido de que aquela solução irá efetivamente resolver o seu problema. O ciclo longo exige que se mantenha um mínimo de controle sobre o processo e daí surge o funil de vendas (pipeline) e as ferramentas para gestão das oportunidades cujos temas por si só merecerão outro artigo (ou talvez um livro!). Medir a performance do vendedor mensalmente também não faz sentido. Novos vendedores exigirão mais atenção, pois haverá um período inicial de poucas vendas… e sem comissão.

O custo elevado ocorre em função do ciclo longo e da necessidade de alocar recursos de pré-venda. Neste aspecto é fundamental a etapa de qualificação da oportunidade. Trata-se da etapa inicial na qual devemos avaliar se temos chance efetiva de fechar o negócio. Somente depois disso é que a empresa deverá colocar recursos na oportunidade. Alocar recursos em oportunidades sem grandes chances pode ser fatal na vida das empresas, e o tempo é o mais crítico deles. O processo de qualificação é bastante simples: bastam cinco perguntas bem feitas (e bem respondidas) para você separar o joio do trigo. Difícil é praticar. Há vendedores (e gestores) que sentem necessidade de mostrar serviço e começam a “enxergar” oportunidade onde na realidade não há. Como “Best Practice” encontramos uma empresa em que de cada dez oportunidades, somente duas são qualificadas e uma resulta em negócio. Em outra encontramos também um negócio para cada dez oportunidades, mas neste caso não houve qualificação e para todas foram apresentadas propostas. O resultado final parece o mesmo, porém a primeira conseguiu o mesmo resultado com uma equipe menor, menos stress e com um custo de venda muito inferior. Em vendas consultivas  o projeto que irá  dar maior retorno a curto prazo é o de qualificação de oportunidades.

Se você atua em um setor onde a venda é consultiva, você precisa ter um processo de gestão  para acompanhar o ciclo das vendas através da pipeline, qualificar as oportunidades, não investir em oportunidades com poucas chances de sucesso e investir na capacitação de seus vendedores. Eles precisam aprender a criar valor para seus clientes. Boa sorte!

(*) Roberto Arouche é consultor sênior da Positioning Consultoria de Vendas. Roberto é engenheiro formado pela FEI. Anteriormente à Positionig trabalhou como vendedor, consultor e gestor de negócios em diversas empresas, tais como IBM, SAP, Seal e Spring Wireless.

Minha escola de vendas foi a IBM, na minha opinião a empresa com melhor conceito e aplicação de account control de todo o mercado. Os gerentes de negócios da IBM são soberbos nesse tópico, eles sabem tudo de account control. Nesta blogada vou tentar exprimir 30 anos de experiência em alguns parágrafos, o que certamente é uma temeridade.

Inicialmente, devo dizer que relacionamento é pré-requisito para um bom account control, mas não é condição suficiente. A base do account control é a confiança, e esta é impossível sem o relacionamento. Mas, raciocinando por absurdo, será que é possível ter account control sem relacionamento? Definitivamente não, por uma razão muito simples: em relacionamentos muito longos todo mundo, cedo ou tarde, “pisa no tomate, mesmo que seja uma pisadinha”. Nesse momento se o relacionamento não for bom, mesmo um perfeito account control vai para o brejo. Importante lembrar que quem compra não são as pessoas jurídicas, mas as pessoas físicas que as representam, e estas são movidas pelo emocional.

Vamos falar um pouquinho sobre relacionamento. Relacionamento é feito de partes iguais de empatia e cortesia profissional. A empatia é nata, mas pode ser desenvolvida, se nos mantivermos sempre atentos a aspectos como: atenção (saber ouvir), discrição, disponibilidade, respeito às opiniões alheias e interesse real pelas pessoas (que se escondem atrás dos profissionais). A cortesia em negócios é definitivamente resultado de treinamento e significa: dar feedback contínuo, responder rapidamente às demandas do cliente, ser pontual, ser comprometido, se interessar pelo profissional (desta vez não é a pessoa e sim o próprio profissional) com que nos relacionamos e procurar entender o negócio de nosso cliente. Todos esses aspectos representam a base conceitual de sustentação do chamado CRM (Customer Relationship Management).

A chave do account control é a fidelização do cliente. Fidelizar significa oferecer exatamente aquilo que o cliente precisa, e não aquilo que queremos vender. A quem se interessar mais pelo assunto sugiro o excelente artigo de Cristina Moutella, sobre “Estratégias de Fidelização”.

Fidelizar é um processo de 4 passos:
1.    Conhecer melhor nosso cliente (empresa, profissionais e pessoas);
2.    Conhecer suas necessidades e pains;
3.    Interagir com o cliente;
4.    Personalizar a forma como o serviço é prestado…sim, vender é um tipo de prestação de serviço (leia post sobre “Vendedor Consultor”).

Para finalizar, gostaria de relembrar algumas das atitudes comuns a vendedores inexperientes, que queimam todo o esforço para conseguir um bom account control. Cuidado com:
1.    Excesso de informalidade (nunca abuse da liberdade que o seu cliente lhe dá);
2.    Falta de feedback;
3.    Quebra de compromissos;
4.    Contestar publicamente seu cliente;
5.    Baixar a guarda com a qualidade contínua;
6.    “One size fits all” (esquecer da personalização);
7.    “Proximidade eletrônica” (estar “próximo” do cliente via e-mail, telefone, Messenger e outras traquitanas modernas);
8.    “Chutar a bola sempre para o campo do cliente”,  sem entender que se trata de um jogo, onde o vendedor atua junto com seu cliente.

E, last, but not least,  cuidado com certos “sinais de fumaça”: cliente muito quieto, impaciente, ou irritado, piadinhas, ironia, dificuldade em agendar reuniões, e-mails e ligações sem resposta, cancelamento de compromissos. O inimigo pode estar dentro de sua casa, sem que você se dê conta.

E, último dos últimos, não atenda aos desejos de seus clientes e sim às suas necessidades. Mimar pode até deixar seu cliente momentaneamente feliz, mas jamais lhe abrirá as portas  do account control. É o mesmo conceito que aplicamos à educação de nossos filhos.

Se não faz sentido para você, é bom começar a prestar atenção. Os bons tempos do vendedor quando a principal virtude era o relacionamento ficaram para trás. Agora os tempos são outros. O vendedor deve saber construir valor, ter forte interação com os clientes e entender seus problemas melhor do que eles mesmos. Sim, agora o vendedor precisa ser um consultor. Não convenci? Então voltemos um pouco…

Segundo Neil Rackham, criador da metodologia de “Spin Selling”, a abordagem de vendas depende fundamentalmente do perfil do comprador, podendo  resultar em três cenários:

1. O comprador conhece muito bem o que quer comprar, não quer gastar tempo com o vendedor e o que ele quer é o menor preço. Neste ambiente você deve reduzir seus custos. Se possível dispense sua equipe de vendas e recorra a canais alternativos. Você já pensou na internet? A Dell na década de 90 revolucionou a venda de micro-computadores através de uma logística fantástica e com vendas pela internet… sem vendedores.
2. O comprador busca uma parceria estratégica com recursos compartilhados entre empresas de forma que fica difícil saber quem é funcionário de qual companhia. Esta é uma condição muito peculiar e deve ser analisada de acordo com cada caso. Exemplo típico são as montadoras de veículos onde o fornecedor assume o papel de suprir peças ou conjuntos dentro da própria linha de montagem. Aqui a “venda” é feita em nível de diretoria envolvendo a alta administração das empresas e você também não precisa de vendedores.
3. Finalmente no terceiro cenário, o comprador precisa de ajuda para resolver um problema ou determinada situação. Ele não só está disposto a gastar tempo com o vendedor, como também espera que ele contribua para o melhor entendimento da situação e no desenho da solução. A seleção do fornecedor vai depender da capacidade do vendedor em atender tal necessidade. É neste ambiente que surge o vendedor-consultor, e não tenha dúvidas – este será o único tipo de vendedor que irá sobreviver a esta nova era.

A disposição para desenvolver em seus quadros o perfil do vendedor-consultor também deverá indicar quais empresas irão sobreviver. Sairão vitoriosas as companhias que definirem as características do ambiente de atuação e que investirem para aumentar a sua competitividade. No caso do primeiro cenário a solução consiste em diminuir os custos de vendas, já no terceiro deve-se investir na capacitação dos vendedores. Mas, cuidado: fazer um pouco de cada coisa, sem uma estratégia definida, poderá deixar sua empresa fora da competição.

(*) Roberto Arouche é consultor sênior da Positioning Consultoria de Vendas. Roberto é engenheiro formado pela FEI. Anteriormente à Positionig trabalhou como vendedor, consultor e gestor de negócios em diversas empresas, tais como IBM, SAP, Seal e Spring Wireless.

O que Nepomuceno nos propõe é algo intrigante. O conhecimento humano cresce em bases exponenciais. Segundo o blog “Bandeirantes e Pioneiros”, o conhecimento que levamos X.000 anos para acumular foi duplicado, em seguida, em X00 anos, depois em X00/2, depois em 50, e agora, em algumas áreas do conhecimento, especula-se que a multiplicação do conhecimento já esteja ocorrendo em 20 anos e quem sabe em quantos anos será amanhã.

Se o conhecimento humano cresce em bases exponenciais, isso significa que se torna impossível concentrá-lo, e muito menos controlá-lo, dentro das fronteiras de uma empresa, de uma universidade e mesmo de um país. Na era do Conhecimento em Rede, os fragmentos de um conhecimento qualquer, vital à sobrevivência do nosso negócio, podem estar espalhados por muitos cérebros ao redor do globo e cada vez mais, felizmente, interligados pela WWW. Ufa, ainda bem, a Internet consegue funcionar como a cola que une todos os fragmentos do conhecimento humano.

Imagine você que se já é difícil coligir o conhecimento relevante, onde quer que ele esteja, mais difícil ainda será distribuí-lo, pois os interessados em cada fragmento de comunicação também estarão espalhados, anywhere, everywhere! Ou seja, Conhecimento em Rede também requer uma abordagem de Comunicação em Rede!

A melhor forma de trocar em miúdos é exemplificando. Imagine o projeto de um novo avião da Embraer. O design será feito com o conhecimento de projetistas brasileiros, residentes em São José dos Campos. Os “avionics” (equipamentos de controle da aeronave) serão desenvolvidos utilizando-se o conhecimento de pesquisadores e técnicos de várias empresas americanas. E a tecnologia dos motores Rolls Royce, será adaptada a partir do conhecimento na cabeça de um inglês. Os clientes então estarão espalhados por todo o mundo. Só que o projeto é único, a base de conhecimento deve ser única, com um único controle.

Num ambiente como esse a estratégia de comunicação, técnica e de negócios, para o mercado e para os colaboradores, deverá ser construída em torno de um único hub de comunicações (imagine uma base de temas gerenciada centralizadamente, mas com conteúdos coletados globalmente). A estratégia de comunicação, por sua vez, deve ser descentralizada, escolhendo-se canais e abordagens diferentes, conforme os públicos-alvo. Exemplos:

• Portal de negócios da empresa, para informar ao mercado em geral sobre tendências, tecnologias e produtos.
• Um blog corporativo, para expor e debater temas técnicos com a comunidade de pesquisa around the world.
• Uma base wiki para compartilhar informações em circuito fechado, com os participantes globais do desenvolvimento.
• Estratégias de PR diferenciadas por região.
• Mesmas mensagens nas campanhas de vendas globalmente, adaptando-as às linguagens de negócios de cada região.

Reparem que isto não é comunicação integrada. A comunicação em rede é mais complexa e mais sofisticada, pois implica em identificar as fontes de conteúdo e os públicos-alvo, onde quer que estejam. Comunicação em Rede significa integrar o conhecimento para, posteriormente, desintegrar a comunicação. Faz sentido?